Есть много задач (использовать коды, близкие для потребителя, проявлять черты личности, создавать поле выборов в социальных проектах, аккомодировать неконтролируемые сообщения рынка и т.д.) в разных ипостасях бренда (сообщения бренда, обратные контакты с брендом, ассоциации с брендом, структуры бренда, виды деятельности бренда, социальный капитал бренда...). Однако их последовательное решение, в той или иной степени успешное,  представляет собой форму работы менеджерского сознания, которого для КМС недостаточно.

Однажды топ-менеджеры крупной компании-ритейлора собрали совещание руководителей региональных подразделений, на котором в приказном порядке «предложили» перейти на новый принцип мотивации. Вместо ключевого фактора «выполнение плана» в расчет шел фактор «занятого места» филиала среди всех членов сети. Другими словами, объясняли топ-менеджеры, вместо того чтобы «бежать на цифры» (то есть цифры плана) подразделениям предложили «бежать наперегонки». Таким образом, по мнению топ-менеджеров, они выполнили свой функционал: создали новый управленческий механизм, а руководители филиалов должны теперь выполнять свой. В свою очередь, региональные представители отнеслись к  идее центра достаточно индифферентно: ведь изменилась только форма оценки, а сама технология работы осталась прежней. В самом деле, от того что меняются правила соревнований, спортсмены быстрее не бегут. Важна технология, которая приносит результат: тренерская методика, система подготовки. Центр на словах объявлял своих региональных руководителей бизнесменами, а на деле отношения с ними строил как с менеджерами. Тогда как бизнесмен – это охотник за деньгами. И поскольку Центром не была реализована эффективная технология поведения своих бизнесменов на местных рынках, увеличения капитала на рынке, "настоящие" бизнесмены из числа местных руководителей продолжили добывать себе деньги тем способом, которым они реально владели: воровством у компании. При этом они естественно прикрывались "менеджерским" выполнением своих функциональных обязанностей. Мораль здесь, по сути, одна. Нужно раздавать задачи в соответствии с особенностями исполнителей. Людям, не мыслящим стратегически, нельзя ставить задачу создать стратегию (как было в случае с Центром), а людям, проявляющим себя как бизнесмены, не нужно ставить задачи как менеджерам. (Кстати, со вторым несоответствием Компания из нашего примера чуть позже разобралась – тем, что провела чистку местных руководителей и оставшихся резко урезала в праве на самостоятельные решения, по сути сделав их простым исполнителями воли Центра).

Крайне важно понимать, кого есть смысл сделать КМС для компании, какого типа человека.

И здесь точно менеджером не обойтись. Да, КМС должен поставить себе конкретную цель в проекте, а не уходить с головой в отдельные задачи. Целью должно стать увеличение конкретных измеримых показателей (снижение текучести персонала - для внутренних коммуникаций или повышение количества лидов для внешних). КМС не может позволить себе "работать работу", видеть цель в рутине. Он ни в коем случае не массовик-затейник - он руководитель проекта, проектный менеджер. Однако "менеджерская" составляющая - лишь одна из ипостасей этой очень сложной профессии.

Труд специалиста по маркетингу традиционно относят к категории «человек – знаковая система». В современных условиях его деятельность осуществляется целиком по лекалам признанных технологий и рабочих схем, а креативная часть, связанная с разработкой конкретных сообщений бренда, как правило, отдается на сторону – рекламным агентствам. Однако даже если специалист по маркетингу «креативит» самостоятельно, это – лишь незначительная часть в общем объеме его работы, работы менеджера-исполнителя. КМС рискует стать как раз таким менеджером, от которого требуются лишь аналитические (распознать, определить) и преобразующие (обработать, обслужить) способности.

КМС не может функционировать в рамках известного, не может построить свою деятельность исключительно на технике. КМС в обязательном порядке должен изобрести, придумать форму взаимодействия конкретного бренда с конкретными аудиториями, создать – вначале на бумаге, а затем в реальности – свой социальный проект. Уже в рамках этого проекта будут реализовываться техники специалиста и исполнительность менеджера. Здесь мы должны четко определить: КМС, по психотипу, должен быть созидателем. Причем не просто созидателем, а созидателем абсолютно нового - не произведения, а жанра коммуникации. КМС должен быть созидателем новой, эффективной, законченной технологии. Мы находимся только в преддверии пути КМС, поэтому любая его эффективная деятельность станет абсолютным ноу-хау. Это должны понимать в первую очередь руководители компаний.

КМС, избравший стратегию искусства, синтезирует свою деятельность и добивается максимального эффекта как автор, создающего произведение в особом жанре – в жанре социального проекта. При таком подходе менеджерский набор техник должен обрести цельность технологии.